Den knap så kreative jurist

Når de fleste mennesker tænker på kreative professioner, vil jeg vove den påstand, at jurister ikke rangerer højt på listen. Kreative professioner findes inden for kunst og kultur – billedkunstnere, sangere, sangskrivere, skuespillere. Det er kreativitet for de fleste af os.

På den anden side kunne man argumentere for, at jurister ligger i toppen, eller i det mindste burde ligge i toppen, af kreativitetslisten – særligt hvad angår anvendelse af loven. Der er altid plads til fortolkning, og så længe man forbliver inden for lovens grænser, så er der ingen grænser. Jurister er til gengæld ikke så gode til at bruge kreativitet i deres egne organisationer og arbejdsprocesser.

I Prosperas 2019 anmeldelse af Sveriges førende advokatvirksomheder havde klienter rangeret 15 områder ud fra, hvor vigtige de var. Advokatens færdigheder lå øverst. Evnen til at være på forkant med digitaliseringen rangerede som det mindst vigtige. Jeg forstår godt, at pandemiåret 2020 efter al sandsynlighed har påvirket, hvordan klienter i dag ville rangere de samme områder, men jeg tror næppe, at forskellen ville være overvældende. Så hvis klienter ikke er synderligt interesserede i, at advokatvirksomheder skal fokusere på digitalisering, hvorfor skulle advokatvirksomhederne så investere i det?

Fra juridisk leverandør til kreativ og betroet rådgiver

Jeg mener, at mange jurister ønsker at komme væk fra rollen som leverandør af juridiske ydelser og i stedet blive betragtet og værdsat som en betroet rådgiver, der arbejder i tæt forening med klientens forretning. For at kunne tage det skridt er advokatfirmaer og in-house chefjurister nødt til at være mere kreative med hensyn til, hvordan de håndterer og leverer deres ydelser. For at være en betroet rådgiver (som tidligere partner hos EY gennem mange år ved jeg, hvad jeg taler om) er man nødt til at være et par skridt foran sin klient, eller, hvis man arbejder in-house, et par skridt foran chefjuristerne. Efterhånden som teknologien arbejder sig vej ind i alle industrier, er man nødt til at forstå teknologi for at kunne tale om teknologi med sin klient. Her er der plads til mere kreativitet, innovation og nye tankegange – og til at blive inspireret af, hvordan man arbejder i andre konsulentbrancher. Så hvad forhindrer jurister i at udnytte deres potentiale for kreativitet og innovation? Jeg ser tre tunge forhindringer.

Ét. Pengene ruller fortsat ind.

Igennem mange år har den juridiske branche oplevet stadig stigende vækst. Da vi, i løbet af et par skræmmende uger i starten af 2020, skiftede fra personlige møder til digitale møder på grund af COVID-19 pandemien, var vi ikke sikre på, om forretningen kunne opretholdes. Men det kunne den. Og den blev ved med at vokse. Og vokse. Som jeg hører det fra mine kolleger i den juridiske branche og konsulentbranchen – forretningen blomstrer. Hvem har brug for forandring, når pengene fortsat ruller ind, når klienterne stadig ringer, og vi har flere kandidater end ledige stillinger? Der er ingen brændende platform, som fordrer kreativitet.

To. Den juridiske branche er en mandebranche.

Selvom antallet af kvinder er mindst 50 % på de lavere niveauer, er branchens top stadig domineret af mænd. Hvad sker der i et rum, hvor man sætter en gruppe mennesker sammen (uanset om de er kvinder eller mænd) med samme baggrund, samme uddannelse og samme køn – og beder dem om at løse et problem og være kreative? Så vil de efter al sandsynlighed få meget ens ideer. De vil sandsynligvis også enes om løsningen med mindre mulighed for nytænkning. Jeg mener, at klienterne som resultat ikke får det bedste team – eller det mest kreative team – til at arbejde på deres projekter. Derimod får de homogene teams med tendens til at klappe hinanden på ryggen. Der er få forudsætninger for forandring.

Tre. Jurister lærer at følge lærebogen.

Når man skal nå til en forståelse af jurister og sammenligner jurastudiet med handelsskolen, er der en meget stor forskel: Jurastudiet omfatter tusindvis af siders læsning. Handelsskolen dækker tonsvis af casestudier. På handelsskolen lærer man altså, hvordan man anvender sin viden. På jurastudiet handler det hele om at lære paragrafferne. Det skaber en blokade for kreativitet. Jeg ville mene, at kulturen i et advokatfirma eller et in-house team af jurister, sammenlignet med kulturen i et konsulentfirma, er mindre samarbejdsvillig. Overordnede jurister giver ordrer til yngre jurister – uden at bede om deres mening. Konsulentvirksomheder er meget mere teamorienterede, hvilket skaber samarbejde og inklusion. Jurister lærer således ikke at være kreative.

Er der plads til, at jurister kan være kreative?

At være innovativ betyder ikke, man kan bevæge sig frit uden for etiske regelsæt og juridiske rammer. Det forstår vi alle. Advokatforeningerne spiller en vigtig rolle for, at disse regler og rammer bliver opretholdt. Men kunne det tænkes, at advokatforeningerne og de juridiske rammer, inden for hvilke advokater arbejder, begrænser muligheden for kreativitet?

Lad os starte med loven. Som enhver anden tekst kan loven fortolkes og anvendes på forskellige måder. Naturligvis kan en nytænkende fortolkning og anvendelse af loven være en succes uden at være dumdristig eller ufornuftig. Jeg er overbevist om, at der er god plads til innovative løsninger inden for den juridiske branches etablerede grænser. Hvad angår de etiske regler har jeg forstået, at de fungerer – helt overordnet. De bidrager til styrket tillid, eftersom de opretholder “lov og orden” inden for branchen. Hvad der kan være mere tvivlsomt, er om de samme etiske regler bør anvendes på alle juridiske områder – og om regler, som forhindrer en person med andre professionelle meritter end en juridisk kandidateksamen i at blive partner eller sidde i bestyrelsen i et advokatfirma, er en hindring for innovation og kreativitet. Vi ved alle, at hvis et advokatfirma for alvor skal være klientorienteret og favne legal tech, kræver det nye kompetencer. Vi oplever allerede advokatfirmaer ansætte projektledere og IT-udviklere, men de må ikke være del af ledelsen eller blive partnere/ejere. Jeg mener, at dette er et emne, som man er nødt til at adressere og diskutere for potentielt at kunne tillade andre professioner i centrale ledelsesstillinger i advokatfirmaer.

Kort sagt lyder opskriften på, hvordan jurister kan blive mere kreative: Tjen færre penge, bliv mere mangfoldige, og skab forandringer i uddannelsesprocessen på jurastudiet. Og arbejd på at gøre advokatforeningerne mere fleksible. Der er ingen lette løsninger på den korte bane. Dog vil jeg foreslå, med lidt større alvor, at branchen bruger de stærke økonomiske resultater til at skabe større diversitet. Diversitet kommer ofte til at handle om ligestilling mellem kønnene. Hvilket det naturligvis også er. Men det handler i lige så høj grad om kompetencediversitet. Med den stigende implementering af ALP:s og tech-initiativer kunne man overveje at ansætte projektledere, systemudviklere og andre kompetencer, som kan flytte organisationen ind i det 22. århundrede. Forandringen er på vej, uanset om vi bryder os om det eller ej. Det er på tide at udnytte det uudnyttede kreative potentiale, som jurister rent faktisk opnår, hvis man vil være frontløber. Der er hårdt brug for, at jura bliver mere kreativt. Vi ved det bare ikke alle sammen.