Work-life balance: Et afgørende emne på juridiske arbejdspladser

Virkningerne af denne nye arbejdsordning var mangfoldige og komplekse. Men der var én faktor, der ud fra et erhvervspsykologisk perspektiv havde en klart mere positiv indvirkning end nogen anden: Balancen mellem arbejdsliv og privatliv. At arbejde hjemmefra gjorde det simpelthen lettere at forvalte prioriteringerne i arbejdslivet og privatlivet. Spændingen mellem den kontorbaserede tradition og den mere fleksible, new normal (i mangel af bedre ord) i mange hjørner af den juridiske branche er tydelig. Men nu, hvor pandemien er i recession, hvor vigtig er balancen mellem arbejdsliv og privatliv så for medarbejderne? For de yngste jurister? Kan den forbedres på andre måder end ved hjælp af mere fleksible arbejdsordninger? Hvad ville jurister faktisk være villige til at ofre for en bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv? Hvilke konsekvenser har det for strategien for forvaltning af juridiske begavelser? Undersøgelsen giver virkelig aktuelle og unikke data om dette brændende emne, som vil hjælpe enkeltpersoner og organisationer med at træffe karrierevigtige beslutninger.

Dataen i undersøgelsen peger på andre måder at forbedre balancen mellem arbejdsliv og privatliv på end blot ved at ændre arbejdsordningerne. Ledelse kommer både på tredjepladsen ("ledere, der ser mig som en person og ikke som en arbejdsressource") og på sjettepladsen ("bedre ledelseskompetencer") på listen. To af de mest grundlæggende udfordringer i forbindelse med balancen mellem arbejdsliv og privatliv afhænger faktisk af ledelse: 1. imødekommenhedens onde spiral og 2. ad-hoc-anvendelse af digital kommunikation.
Imødekommenhedens onde spiral opstår på grund af legitime behov for tilgængelighed uden for kontortid; f.eks. kunder i forskellige tidszoner eller presserende anmodninger fra kolleger. Disse rimelige behov kan følges af stærke ambitioner, ofte overambitioner (dvs. et engagement i arbejdet, der er så stærkt, at det bliver kontraproduktivt for trivsel såvel som for den langsigtede topydelse). Desuden sender teammedlemmer e-mails i weekender og om aftenen af gode og dårlige grunde. Dette skaber en teamkultur med gensidigt forstærkede reaktioner, der er så krævende, at den undergraver balancen mellem arbejdsliv og privatliv uden at øge produktiviteten. Denne tankegang med altid at være til stede giver en falsk følelse af effektivitet, og alle i teamet udvikler en følelse af, at de altid skal være til rådighed. Bemærk, at der er stor forskel på "jeg tjekker min indbakke ofte" og "jeg tjekker min indbakke så ofte, som det er nødvendigt"; en forskel, der går tabt i processen. Og du kan ikke selv bryde ud af denne spiral, enten fordi du psykologisk set ikke kan klare FOMO-effekten (fear of missing out), eller fordi alle andre er forbundet, hvilket gør, at du faktisk går glip af noget. Det er næsten altid en god portion af begge dele, der holder den enkelte fast i spiralen. Selv om lederen alene ikke kan ændre denne dysfunktionelle gruppeadfærd, sætter lederen ofte en grænse for teamets balance mellem arbejdsliv og privatliv og dermed for dets trivsel og produktivitet, ved den måde lederen kommunikerer og uddelegerer på. Juridisk ledelse afhænger i stigende grad af teammedlemmernes selvledelse. I takt med at topstyring, ordre-og-kontrol-ledelse og juridisk ledelse bliver mere og mere forældet, skal spredningen af magt og ansvar (især i hybridarbejde) i højere grad forvaltes af flere medlemmer i organisationen.

Den anden store sammenhæng mellem ledelse og balance mellem arbejdsliv og privatliv er, hvordan digital kommunikation bruges i et team eller en organisation. Hver digitale kommunikationskanal – e-mails, sms'er, telefonopkald, chat, digitale møder, fysiske møder osv. – har sin egen psykologiske grammatik. I grove træk kan de opdeles i to hovedkategorier: Push og pull. "Push" henviser til hastende eller i det mindste tidsfølsomme meddelelser, der bedst formidles via "push"-kanaler: At banke på døren, ringe og sende sms'er. I modsætning hertil kan "pull"-meddelelser hentes, når det passer modtageren (inden for rimelighedens grænser, naturligvis); f.eks. fysiske breve eller e-mails. Spiralen af forfejlet imødekommenhed skyldes i høj grad, at man bruger de forkerte kanaler. Hvis min chef bruger e-mail til at sende tidskritiske meddelelser uden for kontortid, er jeg tvunget til at tjekke min postkasse i weekender og om aftenen for at holde mig ajour med mit arbejde. Hvis jeg er en meget ambitiøs og samvittighedsfuld person, hvilket de fleste jurister er, vil jeg hurtigt gøre det til en rutine med at tjekke e-mails konstant og i overdreven grad.

Oplæring i de rigtige digitale værktøjer er fundamentalt for både effektivt juridisk arbejde og bedre work-life balance

På femtepladsen over forslag til måder at forbedre balancen mellem arbejdsliv og privatliv finder vi "reduktion af den ugentlige arbejdstid" - efterfulgt af "bedre værktøjer til at forbedre arbejdseffektiviteten" på femtepladsen. Det er efter al sandsynlighed meget lettere at øge arbejdseffektiviteten med bedre værktøjer end at reducere arbejdstiden. Med undtagelse af forbedrede færdigheder i at facilitere onlinemøder har de fleste jurister dog ikke opdateret deres digitale færdigheder væsentligt eller fået introduceret software, der kan "øge arbejdseffektiviteten" i de seneste par år. Faktisk er det meste af arbejdet stadig som i 2019. I 2021 spurgte jeg 505 svenske juridiske ledere om, hvilken kanal de bruger til at uddelegere. Hver eneste af dem sagde e-mail, telefon eller møde. Ingen af dem henviste til projektstyring eller en digital delegationsplatform. En platform giver brugeren et overblik over opgaver og tilhørende tidsfrister med et enkelt blik. E-mail, som slet ikke er bygget til komplekse juridiske sager eller projekter, gør det stik modsatte – den opdeler og distribuerer oplysninger i dusinvis eller hundredvis af e-mails i forskellige e-mailtråde. Med andre ord er de rigtige digitale værktøjer med den rette uddannelse grundlæggende for både effektivt juridisk arbejde og bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv – uanset om arbejdet er hybridt eller kontororienteret.

Undersøgelsen understøtter kraftigt tanken om, at det er afgørende at have de rigtige digitale værktøjer og den rette uddannelse i dem. At "forstå og bruge digitale værktøjer" er vurderet som den vigtigste kompetence i branchen. Blandt dem, der vurderede teknologi som en af de vigtigste drivkræfter i branchen, er "teknologi til workflows" meget tæt på at ligge i toppen (kun 2 % efter nummer et, "teknologi til automatisering"). Dette bekræftes af den høje grad af enighed i udsagnene om, at ny teknologi kan "øge min effektivitet" og "hjælpe med at optimere kvaliteten af mit arbejde". Faktisk anses "højere produktivitet" for at være den vigtigste grund til at investere i ny teknologi /juridisk teknologi. I et langsigtet perspektiv går produktivitet og trivsel (som balancen mellem arbejdsliv og privatliv er en integreret del af) altid hånd i hånd.

I diskussionen om balance mellem arbejdsliv og privatliv er fokus typisk på, hvad arbejdsgiveren kan gøre – og ofte med vægt på at tilbyde mere fleksible arbejdsordninger. Det er derfor meget interessant, at undersøgelsen spørger, hvad respondenterne vil være villige til at give afkald på for at opnå en bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. At opbygge en karriere er en almindelig motivation for jurister, og det er bemærkelsesværdigt, at det vigtigste karriereskridt – at blive forfremmet – er det mest almindelige offer (61 %), som respondenterne ville være villige til at gøre. "Karrierekapital" såsom forfremmelse og høj løn har traditionelt tiltrukket talenter til den juridiske sektor, men der sættes spørgsmålstegn ved dette image, når man ser, hvor mange jurister der har overvejet at forlade deres nuværende stilling – og at deres motivation for at overveje at gøre det i så høj grad hænger sammen med karrierekapital. Det er især bemærkelsesværdigt, at balancen mellem arbejdsliv og privatliv er den hyppigste grund til at overveje at forlade sit nuværende job. Faktisk er det ca. dobbelt så almindeligt anført som årsag sammenlignet med den offentlige sektor og erhvervslivet. Dette rejser nye tankevækkende spørgsmål om skiftende karrieremotivation og om, hvilken talentstyringsstrategi der vil være den mest succesfulde i fremtiden. Er den juridiske talentmasse ved at blive polariseret i "traditionalister" (som prioriterer en traditionel karriere, og som er villige til at betale prisen for adgang) og "progressive" (som er villige til at bytte den mest direkte og højeste karrierevej for en mere afbalanceret livsstil)? Eller beder den kommende generation om både at kunne blæse og have mel i munden?