Inden han fyldte 30, var generationsskifte hans hovedarbejdsområde. Men på det tidspunkt var der ikke den specialisering, vi kender i dag.
Det ville han skabe. Han besluttede, at generationsskifte skulle være hans område. Han så et hul i markedet.
”Det var rent strategisk. Jeg besluttede mig for, at jeg gerne ville være med til at definere det område og konceptualisere rådgivningen, markedsføre og skrive bøger”, siger Michael Serup.
Derfor er der ikke nogen i Danmark, der ved mere fagligt om alt inden for generationsskifte, end vi gør.
Nu er der gået mange år, og den faglige palet er blevet bredere og dybere. Han er partner hos Bech-Bruun og specialist i generationsskifte og skatteret. Han leder i dag en gruppe på ti advokater mv., der er dedikeret til netop det.
I takt med den faglige specialisering og dygtiggørelse fik han også mere erfaring. Han fik selv børn, og han blev ældre.
Og så blev han afklaret med, hvilke komponenter der er vigtige, og at skat – selvom det er en meget målbar størrelse - ikke er den vigtigste del af et generationsskifte.
Skat ved generationsskifte
Der er dog ingen tvivl hos Michael Serup. En af de helt vigtige faktorer at medregne ved et generationsskifte er skatten. Det er utvivlsomt en hjørnesten, der kan være styrende i et generationsskifte.
”Skat er en omkostning ved generationsskifte, og det er en målbar omkostning, som man kan påvirke alt efter, om man håndterer det klogt og godt, eller om man brager midt ind i det.”
Michael oplever, at den skattemæssige finansielle udfordring altid er stor ved et generationsskifte. Det gør det omkostningsfuldt at komme i gang.
Det dræner for likviditet lige meget, hvordan man vender og drejer det.
”Men mange tror dog, det bare handler om at få håndteret det skattemæssige, og så har du fikset dit generationsskifte. Og så glemmer man, der er en levende virksomhed og en levende familie.”
Skaber tillid og overblik
For når Michael Serup og hans gruppe påtager sig en opgave, kræver det først og fremmest, at de lærer virksomheden, historikken og ikke mindst familien at kende, for at de kan komme med en kvalificeret rådgivning.
Ofte er det ikke virksomheder, de har et kendskab til i forvejen, så det kræver et hurtigt overblik over, hvem de har med at gøre. Og så skal de forsøge at skabe tillid relativt hurtigt.
”Selv dygtige ejerledere kan tro, et generationsskifte bare kan sættes ind i en klar model, og så er det fikset. Men når vi kommer til bordet, bliver vi nødt til at spole tilbage og få blik for, hvordan familien er skruet sammen, og hvad de vigtige drivere i familien er.”
Først når hele verdensbilledet for familien og virksomheden er på plads, danner Michael Serup og teamet sig en holdning til, hvordan generationsskiftet skal håndteres.
Det er en misforståelse, at det bare drejer sig om skat ved generationsskifte. Selvfølgelig er det vigtigt, men man skal passe på, man ikke lader skatten styre det hele.
Danner sin egen holdning
”Det, den typiske leder er god til som leder, er vedkommende måske ikke helt så god til som familiefar eller -mor. Den professionalisme og nøgternhed, man har i virksomheden, har man typisk ikke med sin egen familie. Og det er et afgørende aspekt.”
For en ejerfamilie er virksomheden ofte det største formueaktiv i familien – så generationsskifte af virksomheden er vigtigt for alle i familien. Men i samme familie er der almindelige hensyn, konflikter og underliggende dynamikker, man ikke taler om, men som alligevel styrer den måde, familien agerer på. Alle de forhold har betydning for, om generationsskiftet, der bliver gennemført, også fungerer i familien om ti år.
Der er mange variable. Er det fx rigtigt, at tre søskende skal eje noget sammen? Det kan der i nogle familier være kultur til og i andre familier være en katastrofe.
”I nogle familier vil forældrene være klar over det. I andre situationer vil de være blinde overfor det.”
Og derfor er det vigtigt, at Michael og teamet danner deres egne holdninger til, hvad der er rigtigt for familien at gøre.
”Og nogle gange insistere på at ”nudge” forældre over til det, de ikke selv havde regnet med var en god idé – eller omvendt ”nudge” til at fraråde forældrenes umiddelbare ønsker. Vi skal ikke bare kunne bidrage til beslutningsgrundlaget, men bidrage til beslutningen, hvis vi med vores erfaring kan se, det giver mest mening.”
Og det tror Michael er særligt vigtigt. For den familie, der kommer til dem, har ikke prøvet det før. Han og teamet er den professionelle part, der fylder rollen ud med de behov, der må være.
”Vi sætter os for bordenden og tager ansvar og også gerne dirigentstokken. Men vi er også nødt til at få tillidsrelationen opbygget hele vejen rundt i familien, og det er med samtale.”
Det er noget anderledes end mange andre advokater, der beskæftiger sig med paragraffer og skatteregler. Men han slår fast, at det bestemt ikke betyder, det bliver hverken rundbordssnak eller konsulentagtigt.
Vi bruger tid til at lytte og forstå og spørge ind, så vi forstår, hvilken familie det er, med hvilken historik der fører frem til, hvor vi står i dag. Og derefter skal vi tage ansvar og rådgive både fagligt, kommercielt og personligt.
Stabil indflyvning og nye roller
Det handler blandt andet om at forstå, hvordan næste generation bliver en succes. Det kan både være i forhold til at få forklaret alt det nødvendige eller tage højde for, om det kræver en særlig indflyvning i virksomheden.
Det kan også være at få gjort det klart for den ældre leder, at vedkommende er nødt til at give noget plads eller finde en anden rolle.
”Man kan ikke både foretage et generationsskifte og insistere på en uforandret rolle.”
Noget helt andet – som ofte er tilfældet – er, at næste generation måske kan blive gode ejere uden nødvendigvis at skulle være gode ledere. Så skal tre søskende blive enige om en rollefordeling og et aftalegrundlag med en god ejerstruktur, som ikke ødelægger virksomheden fremadrettet.
Derudover anbefaler han altid en plan B. Generationsskifte kan ofte være en dynamisk proces, hvor man ikke har et fuldstændigt billede af, hvad plan A er fra start.
”Men nogle gange dør man, inden man er i mål, og hvad er så plan B? Det skal man tage ansvar for at beslutte, mens man arbejder på plan A.”
Et dødsfald kan resultere i et fuldstændig ukontrolleret generationsskifte, hvor det ikke er muligt at tage højde for værdiansættelse og den slags, og frygten for det kan fremtvinge processen.
Værdiansættelsen af virksomheden er et helt afgørende skattemæssigt hensyn. Det er afgørende for den samlede beskatning, og hvor meget likviditet der bringes fra virksomheden.
”Så hele diskussionen om værdiansættelse er også en overvejelse om timing i generationsskiftet, så man ikke nødvendigvis generationsskifter, mens værdien er på det højeste og måske står overfor et fald.
Hvis man dør, må man tage omstændighederne, som de er, med de skatteregler der er. Og netop truslen om et sådant ukontrolleret scenarie kan motivere til et mere kontrolleret generationsskifte.
Men har man selv kontrollen, vil de færreste lave generationsskifte, mens skattetrykket er størst. Man vil vente på dårligere konjunkturer, eller at virksomheden er nede i et dyk.
Det bliver aldrig rutine
Det er også vigtigt at slå fast, at alt det, han kalder teknikafdelingen – fx skat og modeller for generationsskifte – er en vigtig del af det. Michael og hans team har alt klart, så snart samtaleprocessen har givet svaret på, hvad der bør gøres.
”Værktøjerne kan være teknisk komplicerede, men vil for os ofte kunne være rutineprægede. Vores klienter har ret til at forvente, at der er fuldstændigt styr på teknikafdelingen – og vi skal så sikre, at de får meget mere personligt engagement og omsorg, end de regner med.”
Og der hvor de kan gøre den største forskel, er netop ved den personlige tilgang.
”Vi har et ønske om at hjælpe de familier, vi har med at gøre. Vi rækker ikke bare produkter over disken, men har hjerte og sjæl med i, at både virksomhed og familie har det godt om fem og ti år.”
”Og det lægger folk mærke til. For det er man ofte ikke vant til, at advokater gør. Faglighed og omsorg er vores to kendetegn.”
”Vi hjælper mennesker og familier og gør en forskel. Og selvom det er ud fra en metodisk tilgang, ofte vil være den samme håndtering, er det aldrig den samme familie, vi gør det samme med.
Derfor er det altid en ny dynamik, en ny læring, og vi får også på vores side noget ud af det rent personligt.
”Det er en kolossal stor tilfredsstillelse at hjælpe godt igennem et generationsskifte, så de står tilbage med en velfungerende familie og en god ledelse. Det bliver aldrig rutine.”
Det har været en lang rejse for Michael Serup. Og som 56-årig føler han, at hans alder i dag passer betydeligt bedre til rådgivning, end da han var 25 år.
”Der var var noget forskel på livserfaring og alder sammenlignet med dem, jeg skulle være professionel overfor; det fungerer noget bedre i dag”, siger han og fortsætter med et smil.
”Selvom om jeg jo dengang selv syntes, jeg var verdensmester.”
