Den ene Jan har været hos EY i snart 20 år. Den anden kun 12 måneder. Men som de sidder dér ved langbordet, ligner og lyder de som et sæt gode gamle venner, der stikker drilsk til hinanden efter en god kamp i squashklubben. Stemningen mellem Jan Huusmann og Jan C. Olsen er uformel, varm og venskabelig, men da jeg tænder diktafonen og spørger dem, hvad der er deres visioner i deres nye roller som administrerende direktører for EY, så bliver de to kollegaer og partnere straks fokuserede og professionelle i deres udtryk.
Det er nemlig Jan og Jan, der sammen skal føre EY videre ind i et nyt årti. Og der er meget at tage fat på, for de to Jan’er er fuldstændig enige om, at der er et kæmpe potentiale i virksomheden, der blot venter på at blive vækket til live. Hos dem begge brænder et stort sæt ambitioner, som de i første omgang har kunnet mødes om i deres nye roller.
”Jan og jeg kender af gode årsager ikke hinanden gennem mange år, men vi faldt godt i hak fra første færd. Og så har vi begge to – tror jeg – den samme tilgang. Vi er handlingsdrevede – og action-drevede, måske endda grænsende til at være lidt hyperaktive,” griner Jan Huusmann og uddyber:
”Men det har gjort, at vi på den måde hurtigt fandt ud af, at vi havde et fantastisk godt samarbejde og ville det samme. Og det tror jeg sådan set er helt grundlæggende vigtigt. At man vil det samme og har de samme ambitioner. Og vi tillader os at have en ret brændende ambition for virksomheden her.”
Værdier og kloge hoveder
Det er da heller ikke nogen lille virksomhed, som de to herrer har sat sig i spidsen for. Alene i København sidder 1200 ansatte, og EY på verdensplan beskæftiger knap 300.000 medarbejdere og omsatte i 2019 for 36,4 mia. USD.
Men EY skal videre og længere frem i bussen.
”Vi vil gerne gøre det bedre. Vi vil gerne efterlade noget, der er stærkere end det, som vi overtog. Og det er sagt helt kort.
...Jeg synes faktisk også – og det har vi været meget enige om – at EY her er en lille smule underspillede. Der er ingen tvivl om, at vi skal gøre det bedre end markedet, vi skal være større, og vi skal i det hele taget også være bedre anset hos de kunder og targets, som vi gerne vil være hos. Og det tror vi på kan lade sig gøre”, siger Jan Huusmann.
I den proces er det afgørende for Jan og Jan at have fokus på medarbejderne som det første. For uden de rigtige værdier så kan man ikke flytte sig som virksomhed. Værdier handler også om kultur, og der er opsplitningen af direktørrollen et konkret signal til medarbejderne om, at succes er en team-øvelse.
”Den kultur, vi har i EY, er kendetegnet ved en meget flad struktur. Det vil sige, at alle taler med hinanden, og der er ikke nogen konger eller dronninger, og vi respekterer hinanden.
...Det vil du også høre, hvis du spørger medarbejdere, og det er det, som driver os. Vi respekterer mennesket, og det er en meget stor del af vores værdier,” siger Jan C. Olsen.
Han peger på, at diskussionen om den rette faglighed ikke længere er et eksplicit fokus i rekrutteringen, men derimod en forudsætning for overhovedet at være ansat i branchen. Dér hvor det bliver interessant, det er i de menneskelige kompetencer.
”Alle har jo den faglige ballast i orden. Vi har alle sammen læst de samme bøger, så måden vi differentierer os på, er jo at tilbyde løsninger og også kunne se the big picture ift. at løse det. Være på og være proaktive. Det er det, vi lever af.”
Og netop det at være proaktive vil være en gennemgående faktor i de to nye direktørers fokus blandt medarbejderne fremadrettet. For det er ikke nok at løse opgaver bag et skrivebord. De succesfulde rådgivere er dem, der aktivt opsøger mulighederne og opgaverne. Det behøver ikke være formelle kundemøder, der giver opgaverne – det kan lige så vel være snakken med de andre forældre nede i børnenes fodboldklub.
”Vi forventer, at partnere og medarbejdere i hele EY stræber efter at blive branchens bedste. Ligegyldigt, hvilken serviceline du er i, så tænker du, hvordan kan jeg hjælpe med at skabe relationer, hjælpe med at løse de sværeste og vigtigste udfordringer. Og at du så bruger det og går ud og taler kundernes sprog og viser, at du forstår deres forretning.
...Vi vil gerne skabe en kultur, hvor det falder alle naturligt at være nysgerrige og tilgængelige rådgivere, der tænker muligheder. Også når du er nede i Brugsen. Du kan gøre det i sportsklubben.
...Det er denne entreprenante og udadvendte kultur, som vi står for, Jan og jeg. Verden løses ikke ved skrivebordet. Den løses og føles ude i marken,” siger Jan Huusmann.
”Nu er det EY’s tur!”
Den overordnede vision for Jan Huusmann og Jan C. Olsen er, at EY skal tilbage på landkortet i Danmark og være en langt mere synlig virksomhed.
Efter EY i 2013 fusionerede med KPMG, har virksomheden brugt mange kræfter på at konsolidere de to virksomheder og ikke mindst de to store firmaers kulturer til én. Men den megen fokus på de interne linjer har haft betydning for den eksterne udviklingskraft, som de to direktører føler, at virksomheden har potentiale til at have. Men det har også været en proces, der har været vigtig for virksomheden.
”Vi anerkender, at den transformation tog for lang tid. Det vil sige, at der har været alt for meget fokus på de interne i strukturer og kultursammensætning,” siger Jan C. Olsen og uddyber:
”Det har været en nødvendighed, men der stod ikke i planen, at det skulle tage 6 år. Men nu er vi done, og jeg vil sige, at vi er der nu, for vi har nogle fantastisk gode partnere og medarbejdere.”
For Jan og Jan handler det nu om at tage EY ind i et nyt årti. Og det bl.a. gennem et målrettet fokus på teknologi, digitalisering og forretningsforståelse. For mens f.eks. revisionsopgaven er den samme, som den har været i mange år, så handler det for de to nye direktører om at omfavne nye digitale redskaber og kompetencer til at varetage opgaven bedst muligt.
”Hvis vi taler revision, så er ydelsen jo basalt set den samme. Altså produktet er det samme. Og det vil sige, at der er et uafhængigt firma, som er inde og kigge tingene efter, og at det er gjort efter de regler, som de nu engang skal være. Om du så gør det ved brug af mennesker eller øget teknologi, det giver jo, kan man sige, den samme ydelse. Men der er ingen tvivl om, at branchen generelt står over for en del ændringer going forward, fordi det bliver nogle andre profiler, som vi også skal ansætte, f.eks. dataingeniører og andre, der kan supplere vores revisorer. På den måde bliver det mere en blandet medarbejderskare inden for det område også,” siger Jan C. Olsen.
De to direktører kigger da også med stor interesse på den igangværende debat om potentiel deregulering af advokatbranchen, som ifølge dem vil være en naturlig forlængelse af den rådgivning, de allerede tilbyder.
”Der er ingen tvivl om, at det følger vi ligesom alle andre med stor interesse. Og jeg vil også gå så vidt som til at sige, at det at være på området for juridiske ydelser ikke er helt nyt for os. Vi er startet – jeg tror, at vi er 25-30 mennesker, som laver juridiske ydelser i dag. Og derfor vil det selvfølgelig også være nærliggende, hvis der bliver åbnet op for, at der kan ske større fri konkurrence på det område. At det er noget, som vi kigger på.
...Jeg tror faktisk på, at et hus som vores, som netop er det her globale powerhouse, kan både innovere og digitalisere de juridiske ydelser på et niveau, som markedet ikke har set tidligere, hvis det bliver muligt,”
siger Jan Huusmann.
Der skal to til tango
De fleste store konsulenthuse er partnerdrevne, og det er dermed ikke særegent, at der er flere chefer i de store virksomheder. Men med en opdeling af CEO-titlen adskiller EY sig fra bl.a. konkurrenterne PWC og Deloitte.
Men hvordan skiller man så ansvaret ad i praksis? Ifølge Jan og Jan ligger den fordeling allerede helt naturligt fast:
”Mit hovedfokusområde bliver markedet. Hvordan vi får den rette synlighed, det rette tryk og i øvrigt er i de segmenter, som vi skal være, og så levere den kvalitet, som vi skal gøre. Det bliver mit hovedfokus,” siger Jan Huusmann.
”For mig bliver det særligt ledelsesdelen og vækstagendaen, der vil være mit hovedfokus, og så sikre, at partnerne går med. Og det vil sige, at måden, som vi også driver forretning på, er, at vi arbejder gennem mennesker, så får du ikke partnere og medarbejdere med, så lykkes du ikke. Så det er der, at jeg kommer til at lægge min indsats,” siger Jan C. Olsen.
”Man skal dog ikke forvente, at den ene bliver ansigtet udadtil og den anden vice versa. Med den delte rolle følger også en naturlig delt ledelse, og det er derfor to gange Jan samt firmaets øvrige ledelse”
”Det er afhængigt af hvad for nogle ting, der er aktuelle. Og du kan sige, at det heller ikke er Jan og jeg, der skal være ansigtet udadtil. Vi driver et partnerskab, dvs. at vi har masser af dygtige partnere, som skal være ansigtet også. Det kan og skal ikke lykkes med to,” siger Jan Huusmann og uddyber:
”Det er første gang, at EY har en direktion, der består af to personer. Det synes vi, at der er en styrke i. For det første kan vi – jeg ved ikke, om man kan sige – nå dobbelt så meget. Det er ambitionen. Men også på den måde, at man får den rette balance i huset både udadtil og indadtil. Det er jo sådan set det, som er tanken.”
Og netop det faktum, at man hos EY nu har delt lederskabet op, handler om at få mest muligt ud af rollen som CEO.
”Vi har gjort det, at vi tror på, at der en styrke i kombinationen mellem os, at der en synergi i vores forskelligheder og vores kompetencer. Og så ville Jan og jeg gerne vise, at det er et parløb, altså at man er bedre, når man gør tingene sammen i hvert fald,” siger Jan Huusmann.
